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                      又到年底業績不好,毛澤東《實踐論》教你來年打贏業績翻身仗

                      (文章來源于正和島,如有侵權請聯系小編及時刪除)


                      對于企業而言,一個年度就是一個完整的經營周期,企業往往在年初制定經營目標,而在年末收獲業績,這時候,業績好的企業,自然是歡天喜地,不亦樂乎;而業績不好的企業,則氣氛壓抑,聲聲嘆息。企業想要健康穩健地經營,就必須要符合科學經營的原則,簡單的來說就是要按照PDCA循環的思路來經營企業。


                      對應于企業的經營周期,PDCA循環就是指:


                      Plan(計劃)——年初制定年度經營計劃,明確目標和對策,并分解到月度;


                      Do(實施)——每月按計劃實施對策;


                      Check(檢查)——每月對照月度計劃,召開月度經營會議,確認月度目標是否達成,并分析原因;


                      Action(調整)——根據月度經營會議找到的原因,調整對策。


                      按照上述四個步驟每月循環往復,直至年終目標的達成。




                      然而,雖然許多企業大致也是按照上述的思路在進行經營,但卻總是沒能達到預期的效果。特別是在召開月度、季度和年度經營會議的時候,面對未能達成的目標,各部門負責人“侃侃而談”,列舉各種導致目標未能達成的“原因”,這些“原因”真的可信嗎?


                      如以下某企業銷售總監所作的月度經營分析:


                      對于上述的報告內容,經營者雖不太滿意,但面對各部門負責人“振振有詞”的理由,也不得不勉強接受。問題在于,類似的一幕又將會在下個月的經營會議上再次重演,這樣的經營會議真的會有效果嗎?


                      事實上,絕大多數企業對召開月度經營會議的目的和內容存在較大的誤區,認為其重點在于檢討“目標和實績之間的差距”,這個理解其實并不準確。“目標”本身只是一個“預期”或“假設”,它是人為制定的,具有一定的隨機性和偶然性的,就算這個“預期”或“假設”沒有實現,也不意味著這里面存在著什么必然的原因,如果一定要追問原因,那大概就只能找出一些所謂的“客觀原因”。如銷售額目標未能達成,一般能找出的原因大概會有三個方面:


                      1.市場環境的原因(如經濟下滑、需求減少、競爭對手壓制、氣候不好,等等)


                      2.顧客自身的原因(如顧客的業務量下降、采購計劃變更、取消訂單,等等)


                      3.其他部門的原因(如產品性能不佳、制造品質不良、采購交期不準時,等等)


                      總之,面對每一次未能達成的目標,總是能找到相應的理由。但是這樣的理由,對于企業以及營銷部門而言,難以采取有針對性的改善措施,其實并沒有實際的意義。


                      企業之所以會出現上述的情況,主要是因為將管理的焦點都放在了“目標”上,以為只要緊盯著目標不放,目標就能達成。事實上,這是一個錯誤的價值觀。目標達成與否只是“結果”,好的“結果”是因為采取了正確的“對策”后自然實現的,因此,企業管理的的重點是“對策”,而不是“目標”。如下圖所示:

                      因此,想要達成目標,就必須要找到正確的對策,并徹底地實施該對策。基于這樣的理由,企業的月度經營會議就應當這樣開(同樣以上述銷售總監的月度經營分析為例):


                      由上圖可見,月度經營會議的重點不是簡單地檢討“目標是否達成”這個“結果”,而是要檢討“對策”是否有效?如果對策無效,就要找到原因并修正對策。只有這樣做,才能形成真正的改善和創新,才能對目標的達成產生實質性的作用。


                      這樣看來,在年初制定年度經營計劃時,對策的制定就顯得尤為重要了。但反觀我們絕大多數的企業,在制定年度經營計劃時往往更注重目標的分解,不重視對策的制定。經營者通常是讓各部門根據本部門的目標自行擬定對策,而對于各部門所擬定的對策,基本上都缺乏仔細的推敲和論證。這樣制定出來的對策,其有效性恐怕連制定者本人都不抱太大希望,自然的,在進行月度經營分析時,就完全拋開不管了。


                      其實,早在1937年毛澤東就在其著作《實踐論》中總結了早期革命過程中的得失,并由此發展出推動革命走向成功的重要理論,可以說,《實踐論》這篇文章就是對PDCA循環的最經典注解。



                      毛澤東對于“計劃(Plan)”的理解是,首先做計劃的人必須要參與實踐,否則沒辦法解決遇到的問題。但是光是參與實踐是不夠的,因為如果只是這樣,就只能有感性的認識,因此還必須要將感性的認識升華成為理性的認識。從感性到理性,這是人們在認識上的一次飛躍。


                      《實踐論》中提到:“認識的過程,第一步,是開始接觸外界事情,屬于感覺的階段。第二步,是綜合感覺的材料加以整理和改造,屬于概念、判斷和推理的階段。只有感覺的材料十分豐富(不是零碎不全)和合于實際(不是錯覺),才能根據這樣的材料造出正確的概念和論理來?!?/span>


                      《實踐論》中說:“一般說來,不論在變革自然或變革社會的實踐中,人們原定的思想、理論、計劃、方案,毫無改變地實現出來的事,是很少的。這是因為從事變革現實的人們,常常受許多的限制,不但常常受到科學條件和技術條件的限制,而且也受到客觀過程的發展及其表現程度的限制(客觀過程的方面及本質尚未充分暴露)”


                      正因為如此,當對策“實施(Do)”后,而目標沒有達成時,第一時間不是要問“目標為什么沒有達成”,而是要問“對策有沒有效果”。所謂對策是否有效果,指的就是“是否有助于實現目標”。


                      對此,《實踐論》中明確提到:“理論的東西之是否符合于客觀真理性這個問題……要完全地解決這個問題,只有把理性的認識再回到社會實踐中去,應用理論于實踐,看它是否能夠達到預想的目的?!?/span>


                      這就說明了,在PDCA的“檢查(Check)”這個環節中,不是去檢討“目標和實績之間的差距”,而是應對在“計劃(Plan)”中制定的對策進行有效性的確認。如果發現對策無效,就應當在“修正(Ation)”這個環節中進行調整。


                      可以說,《實踐論》為企業經營提供了很好的方法論和認識論的指導。企業經營追求結果無可厚非,但是要看到,結果是不能人為掌控的,例如,你能憑空改變你的體重或是血壓嗎?不能,我們只能通過采取一些對策(如適量運動、控制飲食等)來改變它們,既然如此,為何不把管理的重點都放在對策的制定上呢?只要對策正確有效,結果自然就是好的,目標也自然就會達成。


                      企業在制定年度經營計劃時,不是要緊盯著“目標”不放,而是必須強化過程管理,確保對策制定的科學性和客觀性。


                      企業經營,就是在努力追求經營的過程與外部世界的客觀規律相匹配的過程,這也是PDCA循環的核心思維方式。企業通過不斷地PDCA循環,將經營管理的能力不斷地推向更高的水準。


                      “實踐、認識、再實踐、再認識,這種形式,循環往復以至無窮,而實踐和認識之每一循環的內容,都比較地進到了高一級的程度。這就是辯證唯物論的全部認識論,這就是辯證唯物論的知行統一觀?!薄秾嵺`論》中最后總結道。

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